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09.05.2018
Prozessmanagement im Controlling

Ein Grossteil der CFOs und Controller sehen gemäss der Studie «Finance Excellence 2020» von Horváth & Partners hier einen erhöhten Handlungsbedarf. Von den rund 120 befragten CFOs sind 91 % der Meinung, dass die Reorganisation und Automatisierung der Prozesse innerhalb der Finanzabteilung von grosser Bedeutung ist. Hier öffnet sich jedoch ein erheblicher Gap, da nur gerade 42 % der CFOs mit der jetzigen Situation zufrieden sind (vgl. hierzu Finance Excellence 2020 – Digitalisierung im CFO-Bereich; Horváth & Partners Juli 2017).

In den letzten Jahren nahm der Druck auf die Kosten im Overhead-Bereich stetig zu. Einzelne Funktionen wurden bereits grundlegend «industrialisiert». Gemäss verschiedenen Untersuchungen gehören hierzu z. B. das «Human Ressource Management» (z. B. Rekrutierungsportale, digitale Mitarbeitendendossiers) sowie auch die «Finanzprozesse» (z. B. Spesenprozesse). Spannenderweise rücken erst langsam die Controllingprozesse in den Fokus. Die meisten CFOs sehen vor allem im Rahmen der Digitalisierung der Prozesse ein hohes Einsparungspotential. Bevor nun die Controllingprozesse automatisiert werden, müssen die Prozesse grundlegend überdacht und transformiert werden. Auf diese Notwendigkeit haben bereits vor mehr als 25 Jahren Michael Hammer und James Champy mit ihrem Standardwerk «Business Process Reengineering» hingewiesen.

Ohne grundlegende Transformation der Prozesse wird es den Unternehmen nicht gelingen, die Prozessabläufe end-to-end zu digitalisieren. Allfällige Medien- und Systembrüche werden eine durchgängige Prozessautomation und -steuerung verhindern. Durch eine isolierte Fokussierung auf einzelne Teilbestandteile der Prozessketten kann das Automatisierungspotential nur unzureichend abgeschöpft werden, grundlegende Investitionen in die Erneuerung der IT-Architektur und -Infrastruktur werden damit nicht ausgelöst.

Einen ausgereiften Bezugsrahmen zum Management der Controllingprozesse offeriert die International Group of Controlling (ICG). Der Standard «Controllingprozesse» umfasst vier wesentliche Schritte:

Schritt 1: Zuerst wird der Controllingprozess in die Prozesslandkarte der Unternehmung eingepflegt. Die meisten Prozessmodelle unterscheiden zwischen Führungs-, Ausführungs- und Unterstützungsprozessen. Controlling gehört hier zweifelsohne zu den operativen Führungsprozessen, da das Controlling als zentrale Steuerungsfunktion innerhalb der Unternehmung die Kern- und auch Unterstützungsprozesse koordiniert.

Schritt 2: In einem weiteren Schritt muss das Controllingprozessmodell erarbeitet werden. In der Praxis hat sich die Verwendung von einem hierarchischen Prozessmodell bewährt. Dabei werden in der Regel die folgenden vier Ebenen unterschieden: Geschäftsprozess (z. B. «Controlling durchführen»), Hauptprozess (z. B. «Management Reporting»), Teilprozess (z. B. «Berichte erstellen») und Aktivitäten (z. B. «Daten sammeln»).

Die International Group of Controlling unterscheidet zehn verschiedene Controlling- sowie acht verschiedene Accounting- und Finanz-Hauptprozesse (vgl. hierzu Abbildung 1).

Abbildung 1: Hauptprozesse des CFO-Bereichs (Horváth & Partners; online, 2016)

Schritt 3: Die International Group of Controlling schlägt sodann in einem dritten Schritt vor, die Haupt- und Teilprozesse des Controllings zu beschreiben. Dabei werden die Hauptprozesse in Teilprozesse unterteilt (z. B. besteht der Hauptprozess «Management Reporting» aus den Teilprozessen: «Set-up des Prozesses vornehmen», «Reportingsystem- / Datenprozesse managen», «Berichte erstellen», «Bewertung durch das Management durchführen»).

Für den Hauptprozess muss sodann festgelegt werden, was den Prozess auslöst (sog. Prozessanfang), welche Inputs für den Prozess benötigt werden (Input), welche Outputs der Prozess generiert und wann der Prozess endet (sog. Prozessende). In der Abbildung 2 ist dies am Beispiel vom «Management-Reporting»-Prozess illustriert.

Für die Beschreibung der Teilprozesse hat sich das SIPOC-Prinzip bewährt (SIPOC steht dabei für Supplier (Lieferanten), Input (Einsatzfaktoren), Process (Aktivitäten), Output (Ergebnisse), Customer (Kunden)

Abbildung 2: Hauptprozesse «Management Reporting» (Horváth & Partners; online, 2016)

Schritt 4: In einem abschliessenden Schritt erfolgt nun die Steuerung der definierten Prozesse. Hierzu empfiehlt es sich, die Methode des prozessorientierten Performance-Measurements zu verwenden. Die Methode sichert über die Messung von Kosten, Produktivität, Kapazitätsauslastung, Qualität und Durchlaufzeiten der Prozesse die Zielerreichung. Als Ziele werden oft die Schaffung von Kosten- und Leistungstransparenz, die Prozessevaluation sowie die kontinuierliche Ver-besserung der Controllingprozesse genannt.

Die Automatisierung der Controllingprozesse gelingt nur, wenn die Prozesse grundlegend hinterfragt werden. Die mit der Automatisierung freiwerdenden Ressourcen tragen dabei nicht nur zu einer Kosteneffizienz bei, sondern auch zu einer Unternehmenssteuerung in Echtzeit. Dies bedeutet in den meisten Fällen eine grundlegende Überarbeitung des Controlling-Leitbildes und des Controlling-Rollenmodells. In viele Fällen dürfte dies einen Wandel vom «Business Partner»-Ansatz in zum «Change Agent»-Ansatz mit sich ziehen.

Prof. Dr. Daniel Peter, Dozent und Fachexperte für Controlling und Corporate Finance